【价值连线】华为，你真的敢学吗？——格物郭

华为知名度很高，任正非虽然特立独行，但广受认可，写华为的书也有一大堆，甚至有人专门以此谋生。不过，学习华为其实用不着那么多二手信息，华为是一家敢于公开的公司，任正非过往20多年的公司内部讲话都放在网上——心声论坛，有幸有几位朋友整理了一份两百多万字的文稿。本以为讲话会千篇一律，应可快速翻完，但越读越感觉精彩，这些讲话中所蕴含的信息量，比读上市公司年报或零散的新闻报道有厚度得多，于是花了几十小时，比较认真地通读一遍，又花了几十小时做笔记、读几本相关的书，做完这些工作，感慨之余，脑子里有个词一直在打转：叶公好龙！
20万高学历和高素质员工、遍布全球170多国的业务，去年8500亿收入、620亿利润、1300亿研发投入，在通信行业、手机行业成为全球数一数二的玩家，其高科技能力让美国都胆寒，看着华为今日的成就，没有人不会深感钦佩，很多企业和企业家都以华为和任正非为榜样，但其实一个关键问题是：华为，你真的敢学吗？正如很多人想学价值投资、以巴菲特芒格为榜样，但其实真正的问题是：价值投资，你真的敢学吗？

三十年只对准一个城墙口冲锋

2016年，有一篇报道：“二十八年只对准一个城墙口冲锋”，这句话令人印象深刻。
学习华为，第一个应该学习的就是华为的专注、聚焦，三十年只对准一个城墙口冲锋。华为一直使用的原则是，压强原则，在一个针尖上投入巨大的力量，实现突破。任正非自己也从反面阐释这一点：

为什么公司一直强调要聚焦主航道呢？因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点，对管理进步的牵制很大。（2018）

坚持主航道，一般理解是抵制诱惑，不要多元化，这一点对很多企业来讲，已经是极为困难。但还有一层含义是坚守长远眼光、为长远投入资源，拒绝赚短期投机的钱，华为也因坚守长远战略而遭遇过历史上最重大的危机。

2001年中国邮电分拆为中国电信、中国移动和中国联通，华为一直认为电信和联通会选择GSM技术，结果联通选择了华为不看好的CDMA，电信选择了小灵通。2002年也是世界通信行业挑战极为严峻的一年，任正非后来回忆说：2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。（2002）

2002年，华为甚至差一点以100亿美元将硬件业务卖给摩托罗拉。
华为在三十年冲锋的过程中，战略上，拥有世界级理想，在九十年代，华为只有几亿收入之时，面对几百亿美金规模的对手，任正非就能提出未来十分天下有其一，到21世纪，更是敢于提出三分天下有其一。虽然理想远大，但行路却十分坚实，放低重心做管理。在战术上，以世界级企业的标准要求自己，全面、忠实地学习IBM等企业的相关管理经验，为了让变革顺利进行，任正非提出“削足适履”的概念，“先僵化、后固化、再优化”。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC2、FhG3等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。……经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。（2004）

2019年，IBM咨询的高管一次在接受采访时说，当年看到拿下华为咨询大单，很兴奋，认为应该会有很多中国公司也想引进IBM咨询，生意空间很大，结果现在20多年过去，事实证明，能有华为一样想法的公司，非常少。
在冲锋的过程中，任正非非常清醒，看清西方通信巨头的软肋：上市资本的短视，无法专注长远目标。在90年代资金链最困难的时期，华为还曾提出过要上市筹资，但到21世纪之后，再未提过上市的目标，而是创建员工持股制度，专注长远，实现超越。

不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。（2018）

聚焦战略，与全世界最优秀的同行为友，向全世界最优秀的标杆全面、忠实地学习，在根本性的分配制度上超越同行，以三十年的积累和准备，不断向一个城墙口冲锋。这种决绝的战略抉择，有几人敢学呢？

对自我要求极高

华为的发动机是任正非，任正非对自我要求极高，带着整个团队也对自己提出了极高的要求。

任正非对自我要求极高，他一年坐100多次航班、全球到处飞，试举几个细节：

此次阅读的任正非讲话并不是全部讲话，但也已有两百多万字，每一篇讲话都是任正非自己亲手写的（徐直军言），话题包罗万象，大到企业几十年发展战略、研发目标、企业文化，小到非洲代表处驱蚊方法、衣食住行，要在如此大范围的话题上都拥有接近正确的观点，需要持之以恒的学习。

差不多有五十多年，我每天晚上都学习到将近一点，我并不是像大家想的不怎么学习。我要去学习，不学习就驾驭不了华为。（2019）

然而，讲话稿虽然看起来简单，但一些重大议题的背后却是长达几个月到几年的斟酌和酝酿，最后形成的统一意见。据《下一个倒下的会不会是华为》描述，任正非的观点，从提出、讨论、碰撞、征求意见，往往需要两年以上的时间。
1997年任正非及高管团队去美国访问学习，圣诞节整理100多页笔记。这只是长期持续学习、艰苦奋斗的一个缩影。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。（1998）

早年开拓业务时，任正非以身作则，自己带大量资料出差，敬业精神令后辈都汗颜。
前几年出差，我每次都提两大箱资料，应该说有人可以证明，每次扛着两大箱资料，有时候来接的车，一辆车还接不下，我是亲自带资料、带纸箱，而我们有很多人很潇洒，跟我出国，几个人都带自己行李的一个小包，我带大箱子，装满礼品和资料，拖着箱子一次跑几个国家。这些年轻人很惭愧，他们缺少敬业精神，将来怎么做总裁。（1996）

对自己要求极高不只是要把事情做对，更重要的是敢于直面自己的缺点，进行自我批评，不断超越自我：
华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话、敢于自我批评、听得进别人批评的干部。只有这种人才能担负得起华为的各级管理责任。（《下一个倒下的是不是华为》）

华为从上到下每月一次的民主生活会，从来都是较真的，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必须从思想根源上查找原因，其他成员也要展开批评和帮助。然而，禁忌夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上线，反对情绪化。……华为一位高管感叹，自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了？一是领导带头，不怕丢面子；二是妥协。一般企业做不到的。（《下一个倒下的是不是华为》）

从任正非到高层，从高层到基层员工，自我要求高，成为一项重要的选拔标准，艰苦奋斗的精神得以一层层扩散，整个团队形成了很强的战斗力。

华为终端业务主管余承东陈述自己发微博的经历：
我每天晚上十一二点钟之后才下班回家，凌晨一点多钟还在发微博没睡觉，第二天早上六点多起床，发微博影响睡眠也忍了，只为产品和品牌宣传，以及看用户意见反馈。我不是一个想出名的人，但我是一个不服输的人，干任何事情都不想输，都想努力超越。（2012）

华为员工分享的故事中，太多极度艰苦付出的故事。他们在利比亚战火中树立起基站，在非洲拿着政府的订单、却能让反政府武装帮助维护通信设备，在日本福岛核泄漏时反向而行、前往福岛维修被海啸损坏的设备，任正非自己有两次接近空难的经历、战争爆发前去伊拉克视察幸而得到当地首富的护送千里奔袭出境。
上面列举的都是从思想和体力上的不服输，但最难做到的一点，可能是任正非的敢于分享、敢于收敛的胸怀。
自公司成立起，任正非就把股权全都分给员工，现在已有9万多名员工有华为的股权，任正非自己的股份最多，但也仅1.4%左右。在一段自述中，任正非陈述了这段心路历程。
我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。……我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。（2011）

引入西方制度，最难做到的就是自缚手脚，削足适履。1997年开始的引入西方咨询公司改革管理制度，IBM顾问曾提醒任总，做管理改革，最终是缩小你自己的权限，你能做到吗？华为做到了。同样是IBM的咨询，在很多大企业中，却无法生根，效果很差。

倡导团队民主氛围，任正非收敛锋芒。
我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。（2002）

也许每一个略有成绩的人，都可以说对自己要求很高，但同样一句话，其内涵和程度是有很大差异的，“一周40小时是出不了科学家、艺术家的”。任正非和华为团队这种极高的自我要求，你真的敢学吗？
 

对抗人性的怠惰、私欲

组织和人，都逃脱不了“熵”增的规律，人性中的怠惰、私欲，需要通过各种方式去对抗。
由于生意的特性，华为没什么资源禀赋，最重要的就是人，如何发挥人的潜能、抑制人性的负面，对华为而言，尤为重要。任正非几十年来一直摇旗呐喊，点出危机，也通过制度安排、运动式做法，对抗人性弱点，激发人的潜能。
华为的核心价值观是，以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，这些核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。人的本性其实是：以领导为中心，以裙带关系和论资排辈为本，年龄大了、财富多了就不愿意奋斗，需要安全感、不敢暴露弱点。
腐败问题相当严重，2014年，华为以“惩前毖后、治病救人”的方针，做了一次坦白从宽活动，但几千人来坦白，足以说明人性自私的一面有多强。
去年华为搞了个“坦白从宽”活动，有4千到5千人来坦白，坦白的都是什么人，不是小兵。我们内部的治理还有很多要做，还有贪腐现象，但我们的管理能力在提升。（2015）

华为采取了很多办法来对抗人性的弱点，有制度性规定，也有运动式做法。
为唤醒市场部人员的斗志，1996年华为市场部几百人每人提交两份报告，一份述职报告、一份辞职报告，有些企业看热闹，说华为是作秀，结果26个代表处主任有6个被置换、全市场部有30%的人真的下岗了。这不是作秀，这是真刀真枪。

对抗惰怠，坚持淘汰制。

每位领导不能公布他部门30%的优秀人员名单、10%的后进人员名单，他就有可能到台下去。因为他们没有管理的能力与管理的跨度。（1996）后来，实践证明，有些专业岗位、操作岗位员工，可以实施绝对考核，并不一定要末位淘汰，但华为坚决贯彻管理者的末位淘汰制度。主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松。（2017）

对抗惰怠，坚持责任考核制。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。（2003）2015年，华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。（2017）

对抗自私，要求干部培养接班人。

每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人培养中，应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。（1995）

以量化考核来评价员工，尽量避免主观、争取客观。

要真真正正量化考核。我们问一个干部：这个员工好不好？干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。在提拔干部上要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话，才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。评价一个干部 ，要看这个干部是不是会做，是不是踏踏实实认真去做。（1999）

对抗组织惰性，采取流程日落法。

每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。……日落法，即sunset law ，又称“夕阳法”。是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤消它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律，目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。（2016）

所有措施中，最难的一条，应该是敢于将批评意见公开在心声论坛上，不仅华为内部可以看，华为外部的人也可以看，让每一个人都处于公共舆论的监督之下，任何员工都可以公开批评意见，“原文照登、文责自负”，要做到这一点，不仅需要相当的勇气和自信，更需要深厚的管理能力做支撑，但一旦形成风气、正向循环，组织将因此变得非常强大，台风都刮不到。

当时公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上，已删除了维护公司的声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。心声社区开放以后，我们内部实际上是好多了。（2010）

从4个人成长到几十万人，而且都是高学历人才，各有思想，业务范围又广泛分布于全球170多个国家，既要保证大方向上一致，又要让整个公司不至于僵化，是管理上的大难题。华为在对抗人性的怠惰和私欲方面，有很多可以借鉴之策。但真正落地到自身时，却不是那么简单。每一位想向华为学习的人，都需扪心自问，我敢自缚手脚吗？我敢抹下面子自我批评吗？我敢硬性淘汰吗？我敢公开公司内部的批评意见吗？
华为所在的通信行业，是一个技术变化极快、竞争对手极强、规模效应极强的行业，是一个赢家通吃，但赢家也经常被颠覆的行业，在这样一个行业，华为艰苦奋斗三十多年，成就了如今的霸业。正是因为环境恶劣，任正非才不断向内求索，抓管理、激发人的潜能，因而造就了企业史诗般的成长。但这一路走来，绝非轻车熟路，背后留下多少汗水、趟过多少险滩，正如一句歌词所唱：“成功的背后，总是堆积着高高的寂寞”。本文列举的几点只是非常粗浅的认识，只是借此向每一个想向华为学习的人，提出一个关键问题：华为，你真的敢学吗？
 
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作者介绍

格物郭

生性不爱赌博，所幸因价值投资而进入二级市场，而立之年期冀未来半个世纪能以价值投资为事业。目前自认能力有限，研究传统行业，喜欢逆向投资和深度价值的简单机会，希望能逐步扩展能力圈，看得更深、更远。如有兴趣，欢迎探讨：[email protected]。