【价值连线】华为,你真的敢学吗?——格物郭

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2020年08月03日
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华为知名度很高,任正非虽然特立独行,但广受认可,写华为的书也有一大堆,甚至有人专门以此谋生。不过,学习华为其实用不着那么多二手信息,华为是一家敢于公开的公司,任正非过往20多年的公司内部讲话都放在网上——心声论坛,有幸有几位朋友整理了一份两百多万字的文稿。本以为讲话会千篇一律,应可快速翻完,但越读越感觉精彩,这些讲话中所蕴含的信息量,比读上市公司年报或零散的新闻报道有厚度得多,于是花了几十小时,比较认真地通读一遍,又花了几十小时做笔记、读几本相关的书,做完这些工作,感慨之余,脑子里有个词一直在打转:叶公好龙!
20万高学历和高素质员工、遍布全球170多国的业务,去年8500亿收入、620亿利润、1300亿研发投入,在通信行业、手机行业成为全球数一数二的玩家,其高科技能力让美国都胆寒,看着华为今日的成就,没有人不会深感钦佩,很多企业和企业家都以华为和任正非为榜样,但其实一个关键问题是:华为,你真的敢学吗?正如很多人想学价值投资、以巴菲特芒格为榜样,但其实真正的问题是:价值投资,你真的敢学吗?

表1:1988-2019年华为收入复合增速47%  注:2007年为估计值

三十年只对准一个城墙口冲锋

2016年,有一篇报道:“二十八年只对准一个城墙口冲锋”,这句话令人印象深刻。
学习华为,第一个应该学习的就是华为的专注、聚焦,三十年只对准一个城墙口冲锋。华为一直使用的原则是,压强原则,在一个针尖上投入巨大的力量,实现突破。任正非自己也从反面阐释这一点:

为什么公司一直强调要聚焦主航道呢?因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点,对管理进步的牵制很大。(2018)

坚持主航道,一般理解是抵制诱惑,不要多元化,这一点对很多企业来讲,已经是极为困难。但还有一层含义是坚守长远眼光、为长远投入资源,拒绝赚短期投机的钱,华为也因坚守长远战略而遭遇过历史上最重大的危机。

2001年中国邮电分拆为中国电信、中国移动和中国联通,华为一直认为电信和联通会选择GSM技术,结果联通选择了华为不看好的CDMA,电信选择了小灵通。2002年也是世界通信行业挑战极为严峻的一年,任正非后来回忆说:2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。(2002)

2002年,华为甚至差一点以100亿美元将硬件业务卖给摩托罗拉。
华为在三十年冲锋的过程中,战略上,拥有世界级理想,在九十年代,华为只有几亿收入之时,面对几百亿美金规模的对手,任正非就能提出未来十分天下有其一,到21世纪,更是敢于提出三分天下有其一。虽然理想远大,但行路却十分坚实,放低重心做管理。在战术上,以世界级企业的标准要求自己,全面、忠实地学习IBM等企业的相关管理经验,为了让变革顺利进行,任正非提出“削足适履”的概念,“先僵化、后固化、再优化”。

从1998年起,华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在集成产品开发(IPD)、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与IBM、Hay Group、PWC2、FhG3等公司展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。……经过不断改进,华为的管理已与国际接轨,不仅承受了公司业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可,有效支撑了公司全球化战略。(2004)

2019年,IBM咨询的高管一次在接受采访时说,当年看到拿下华为咨询大单,很兴奋,认为应该会有很多中国公司也想引进IBM咨询,生意空间很大,结果现在20多年过去,事实证明,能有华为一样想法的公司,非常少。
在冲锋的过程中,任正非非常清醒,看清西方通信巨头的软肋:上市资本的短视,无法专注长远目标。在90年代资金链最困难的时期,华为还曾提出过要上市筹资,但到21世纪之后,再未提过上市的目标,而是创建员工持股制度,专注长远,实现超越。

不要认为全世界都有好的商业模式,唯独华为没有?我们的分配机制有世界领先水平,它是用几十年叠加才能形成,不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化,逐步去改良就行。获取分享制,“拉车”比“坐车”分享更多的利益,新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后,人越来越少,“饼”越来越大,我们是吃苦过来的,他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望,只要我们建好内部机制,就会有迭代更新,一层层冲锋。(2018)

聚焦战略,与全世界最优秀的同行为友,向全世界最优秀的标杆全面、忠实地学习,在根本性的分配制度上超越同行,以三十年的积累和准备,不断向一个城墙口冲锋。这种决绝的战略抉择,有几人敢学呢?

 

对自我要求极高

华为的发动机是任正非,任正非对自我要求极高,带着整个团队也对自己提出了极高的要求。

任正非对自我要求极高,他一年坐100多次航班、全球到处飞,试举几个细节:


此次阅读的任正非讲话并不是全部讲话,但也已有两百多万字,每一篇讲话都是任正非自己亲手写的(徐直军言),话题包罗万象,大到企业几十年发展战略、研发目标、企业文化,小到非洲代表处驱蚊方法、衣食住行,要在如此大范围的话题上都拥有接近正确的观点,需要持之以恒的学习。

差不多有五十多年,我每天晚上都学习到将近一点,我并不是像大家想的不怎么学习。我要去学习,不学习就驾驭不了华为。(2019)

然而,讲话稿虽然看起来简单,但一些重大议题的背后却是长达几个月到几年的斟酌和酝酿,最后形成的统一意见。据《下一个倒下的会不会是华为》描述,任正非的观点,从提出、讨论、碰撞、征求意见,往往需要两年以上的时间。
1997年任正非及高管团队去美国访问学习,圣诞节整理100多页笔记。这只是长期持续学习、艰苦奋斗的一个缩影。

圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。(1998)

早年开拓业务时,任正非以身作则,自己带大量资料出差,敬业精神令后辈都汗颜。
前几年出差,我每次都提两大箱资料,应该说有人可以证明,每次扛着两大箱资料,有时候来接的车,一辆车还接不下,我是亲自带资料、带纸箱,而我们有很多人很潇洒,跟我出国,几个人都带自己行李的一个小包,我带大箱子,装满礼品和资料,拖着箱子一次跑几个国家。这些年轻人很惭愧,他们缺少敬业精神,将来怎么做总裁。(1996)

对自己要求极高不只是要把事情做对,更重要的是敢于直面自己的缺点,进行自我批评,不断超越自我:
华为从上到下要调整,要使用敢于讲真话、敢于自我批评、听得进别人批评的干部。只有这种人才能担负得起华为的各级管理责任。(《下一个倒下的是不是华为》)

 

华为从上到下每月一次的民主生活会,从来都是较真的,每个成员都必须只讲自己的缺点和问题,不能互相推诿,不准敷衍塞责,还必须从思想根源上查找原因,其他成员也要展开批评和帮助。然而,禁忌夸大事实,不准对自我和他人进行人身攻击,禁止上纲上线,反对情绪化。……华为一位高管感叹,自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了?一是领导带头,不怕丢面子;二是妥协。一般企业做不到的。(《下一个倒下的是不是华为》)

从任正非到高层,从高层到基层员工,自我要求高,成为一项重要的选拔标准,艰苦奋斗的精神得以一层层扩散,整个团队形成了很强的战斗力。

华为终端业务主管余承东陈述自己发微博的经历:
我每天晚上十一二点钟之后才下班回家,凌晨一点多钟还在发微博没睡觉,第二天早上六点多起床,发微博影响睡眠也忍了,只为产品和品牌宣传,以及看用户意见反馈。我不是一个想出名的人,但我是一个不服输的人,干任何事情都不想输,都想努力超越。(2012)

华为员工分享的故事中,太多极度艰苦付出的故事。他们在利比亚战火中树立起基站,在非洲拿着政府的订单、却能让反政府武装帮助维护通信设备,在日本福岛核泄漏时反向而行、前往福岛维修被海啸损坏的设备,任正非自己有两次接近空难的经历、战争爆发前去伊拉克视察幸而得到当地首富的护送千里奔袭出境。
上面列举的都是从思想和体力上的不服输,但最难做到的一点,可能是任正非的敢于分享、敢于收敛的胸怀。
自公司成立起,任正非就把股权全都分给员工,现在已有9万多名员工有华为的股权,任正非自己的股份最多,但也仅1.4%左右。在一段自述中,任正非陈述了这段心路历程。
我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。……我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。(2011)

引入西方制度,最难做到的就是自缚手脚,削足适履。1997年开始的引入西方咨询公司改革管理制度,IBM顾问曾提醒任总,做管理改革,最终是缩小你自己的权限,你能做到吗?华为做到了。同样是IBM的咨询,在很多大企业中,却无法生根,效果很差。

倡导团队民主氛围,任正非收敛锋芒。
我在华为公司这么长时间,问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的,嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样,我就说也赞成这个方案,最后是大家的。现在的决策体系,个人霸道的决策已经不存在了,这个环境不存在了。(2002)

也许每一个略有成绩的人,都可以说对自己要求很高,但同样一句话,其内涵和程度是有很大差异的,“一周40小时是出不了科学家、艺术家的”。任正非和华为团队这种极高的自我要求,你真的敢学吗?
 

 

对抗人性的怠惰、私欲

组织和人,都逃脱不了“熵”增的规律,人性中的怠惰、私欲,需要通过各种方式去对抗。
由于生意的特性,华为没什么资源禀赋,最重要的就是人,如何发挥人的潜能、抑制人性的负面,对华为而言,尤为重要。任正非几十年来一直摇旗呐喊,点出危机,也通过制度安排、运动式做法,对抗人性弱点,激发人的潜能。
华为的核心价值观是,以客户为中心、以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判,这些核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。人的本性其实是:以领导为中心,以裙带关系和论资排辈为本,年龄大了、财富多了就不愿意奋斗,需要安全感、不敢暴露弱点。
腐败问题相当严重,2014年,华为以“惩前毖后、治病救人”的方针,做了一次坦白从宽活动,但几千人来坦白,足以说明人性自私的一面有多强。
去年华为搞了个“坦白从宽”活动,有4千到5千人来坦白,坦白的都是什么人,不是小兵。我们内部的治理还有很多要做,还有贪腐现象,但我们的管理能力在提升。(2015)

华为采取了很多办法来对抗人性的弱点,有制度性规定,也有运动式做法。
为唤醒市场部人员的斗志,1996年华为市场部几百人每人提交两份报告,一份述职报告、一份辞职报告,有些企业看热闹,说华为是作秀,结果26个代表处主任有6个被置换、全市场部有30%的人真的下岗了。这不是作秀,这是真刀真枪。

对抗惰怠,坚持淘汰制。

每位领导不能公布他部门30%的优秀人员名单、10%的后进人员名单,他就有可能到台下去。因为他们没有管理的能力与管理的跨度。(1996)后来,实践证明,有些专业岗位、操作岗位员工,可以实施绝对考核,并不一定要末位淘汰,但华为坚决贯彻管理者的末位淘汰制度。主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,迫使自我学习,科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松。(2017)

对抗惰怠,坚持责任考核制。

我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。(2003)2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。同时,公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。(2017)

对抗自私,要求干部培养接班人。

每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺,就要后继有人。工作成绩优秀的干部,在接班人培养上搞不好,就不能提拔,否则您走了和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀,培养我们事业的接班人,只有那些公正无私的人,才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍,我们的事业才会兴旺发达。这些接班人培养中,应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀,何以治家。不能治家,何以治天下。(1995)

以量化考核来评价员工,尽量避免主观、争取客观。

要真真正正量化考核。我们问一个干部:这个员工好不好?干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。在提拔干部上要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话,才不会冤枉一个人,也不会乱提拔一个人。凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。评价一个干部 ,要看这个干部是不是会做,是不是踏踏实实认真去做。(1999)

对抗组织惰性,采取流程日落法。

每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。……日落法,即sunset law ,又称“夕阳法”。是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。(2016)

所有措施中,最难的一条,应该是敢于将批评意见公开在心声论坛上,不仅华为内部可以看,华为外部的人也可以看,让每一个人都处于公共舆论的监督之下,任何员工都可以公开批评意见,“原文照登、文责自负”,要做到这一点,不仅需要相当的勇气和自信,更需要深厚的管理能力做支撑,但一旦形成风气、正向循环,组织将因此变得非常强大,台风都刮不到。

当时公司开放心声社区,我内心也很有压力,反对的人也很多,我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬,员工只要坚持实事求是,事情是亲历、亲为,有不对的地方,为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上,已删除了维护公司的声誉这一条,维护是维护不住的,只有改好才行。要允许员工讲话,其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点,不会是黑白颠倒。心声社区开放以后,我们内部实际上是好多了。(2010)

从4个人成长到几十万人,而且都是高学历人才,各有思想,业务范围又广泛分布于全球170多个国家,既要保证大方向上一致,又要让整个公司不至于僵化,是管理上的大难题。华为在对抗人性的怠惰和私欲方面,有很多可以借鉴之策。但真正落地到自身时,却不是那么简单。每一位想向华为学习的人,都需扪心自问,我敢自缚手脚吗?我敢抹下面子自我批评吗?我敢硬性淘汰吗?我敢公开公司内部的批评意见吗?
华为所在的通信行业,是一个技术变化极快、竞争对手极强、规模效应极强的行业,是一个赢家通吃,但赢家也经常被颠覆的行业,在这样一个行业,华为艰苦奋斗三十多年,成就了如今的霸业。正是因为环境恶劣,任正非才不断向内求索,抓管理、激发人的潜能,因而造就了企业史诗般的成长。但这一路走来,绝非轻车熟路,背后留下多少汗水、趟过多少险滩,正如一句歌词所唱:“成功的背后,总是堆积着高高的寂寞”。本文列举的几点只是非常粗浅的认识,只是借此向每一个想向华为学习的人,提出一个关键问题:华为,你真的敢学吗?
 
彩蛋

彩蛋1:《两百万字任正非讲话精选》

彩蛋2:《1994-2020华为任正非文章精选》

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作者介绍

格物郭

生性不爱赌博,所幸因价值投资而进入二级市场,而立之年期冀未来半个世纪能以价值投资为事业。目前自认能力有限,研究传统行业,喜欢逆向投资和深度价值的简单机会,希望能逐步扩展能力圈,看得更深、更远。如有兴趣,欢迎探讨:[email protected]

本文作者不持有文章中提到的股票,且近72小时内无任何买入计划
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